ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる


2021年も色々な学びがあり、自己と向き合い、社会・世界と向き合ってきた1年でした。2021年の1位に、本書を選んだのは、やはり自分は評論家、批評家ではなく、実業家、事業家、起業家でありたいということなんだと思います。

本書を振り返っていたところ、その他の書籍と比べ、圧倒的に引用数が多かったですね。以下では、かなり端折っていますが、本当に、まだまだ活かしきれていないので、何度も読み返し、試行錯誤していきます。2022年も、飛躍の年にします。

以下、引用。

””ここで言わんとしているのは、ワッフルにバターをのせる是非ではない(特にあなたがバターが嫌いならなおさらだ)。自分のしていることを心から楽しみ、愛すること、今後何十年も生きるかもしれないし、明日死ぬかもしれないという矛盾を抱えながら生きることの大切さだ。””                


””「人」だ。社内のあちこちに、ともに再建に挑むのにふさわしい人材が潜んでいることに気づいたという。初期のアップルが掲げた「世界を変える」というビジョンへの熱い情熱を持ち、最高に美しい製品をつくることへのジョブズのこだわりを共有し、個人のクリエイティビティを刺激する「精神のための自転車」をつくりたいという夢を持つ人材だ。””                


””正しい事業のアイデアより、正しい人材のほうがはるかに重要だ。特定の事業アイデアは失敗に終わる可能性が高いのだから、なおさらだ。あなたが今考えているアイデア、あるいは事業戦略にしか適性のない人材ばかり集めたら、そのアイデアが失敗し、別のアイデアに挑戦しなければならなくなったときどうするのか。                


””「窓」と「鏡」をどう使うか。 重要ポストにふさわしい人は、窓と鏡を上手に使いこなす。物事がうまくいっているときには窓を指し、自分以外の要因のおかげだと考える。成功に貢献した他の人に光を当て、自分の手柄にはしない。一方、物事がうまくいかなくなったときには、挫折や失敗を状況や周囲のせいにしない。鏡を指し、「これは自分の責任だ」と言う。””         

       
””勇気と思いやりを併せ持つことが必要だ。勇気とは、当たり障りのない理由を考えるのではなく、交代の理由を直接はっきりと伝えること、そしてその辛い役目を他の人に押し付けないことだ。自ら決断し、その知らせを伝える責任を引き受ける胆力がないのなら、あなたに会社を率いる資格はない。思いやりは声の調子や相手への敬意に表れる。その人の来年以降の誕生日に、わだかまりなくお祝いの電話を掛けられるような方法で交代を伝えられるだろうか。相手もあなたからの電話をうれしいと思うだろう。””          

      
”” 「幸運な出会い」を求めるとは、常に自分は採用活動をしているのだという意識を持ち、どこにいても周囲にすばらしい才能の持ち主が潜んでいるのではないかと目を光らせることだ。「幸運な出会い」はいつ訪れるかわからないが、人生に何度も起こることは確かだ。あらゆることを「幸運な出会い」というレンズでとらえなおすと、つまり幸運な「出来事」を「出会い」という視点で見直すと、幸運な出会いに気づきやすくなる。””                


””私たちの生きる世界に成功はあふれているが、生きがいは驚くほど不足している。生きがいもなく、やみくもに働き続けるだけの人生は不幸で残酷だ。””



 ””言行一致  自らの言葉を行動で裏づけない経営者には、誰も共感しない。もちろん完璧な人間などいない。誰もが100%理想どおりには生きられない。しかし理想の 25%も実践しない経営者もいる。彼らの言葉は飾りにすぎない。その不誠実さを見ると吐き気がする。リーダーとなる資格はない。そして当然ながら、このような経営者に偉大な企業はつくれない。  言行一致、有言実行あるのみだ。””



””第5水準のリーダーとは努力してなれるものなのか、そうだとすればどうすればよいのか、とよく聞かれる。答えは「イエス」で、そのための最適な手段は、シンプルだが難しい次の問いと向き合うことだ。「あなたの大義はなにか」。どんな大義のためなら、犠牲を払い、苦しむことも厭わないだろうか。自分や周囲を困難な目に遭わせるとわかっていても、必要な判断を下せるだろうか。どのような大義なら、あなたの人生に意義を与えてくれるだろうか。それは壮大で耳目を引くような大義のこともあれば、もっと密やかで目立たないもののこともある。重要なのは、自分自身ためではなく、大義のために組織を率いることだ。””                


””判断は「誤る」ほうが「しない」よりましなことが多い  あなたがどれだけ優秀であっても、判断で打率 10 割を達成するのは不可能だ。あなたの下す判断の相当な割合がベストなものではないだろう。人生とはそういうものだ。何かを選択するとき、絶対の確信が持てるまで先延ばししたら、ほぼ確実に優柔不断の泥沼にはまる。  何もしないのは安心に 思える かもしれない。すぐにリスクに直面するわけではないからだ。しかし足を止めることが許されない中小企業の世界では、それは大失敗につながることが多い。””                


””たいていの人は間違えることを恐れるので、このアドバイスになかなか従えない。バカにされること、責められること、批判されること、笑われることを、多くの人が心底恐れている。要するに、失敗による「心理的」悪影響のほうが、実際の悪影響よりも厳しいものに思えるのだ。失敗するのではないか(「どうしよう!」) という恐怖から、判断を 躊躇 することも多い。””


””失敗するのは、アスリートの筋トレのようなものだ。考えてみてほしい。アスリートはどうやって体を鍛えるのか。失敗するまで負荷をかけ続けるのだ。懸垂を3回した後、4回目で失敗する。体はそれに適応し、強くなる。次に挑戦したら4回懸垂ができ、5回目で失敗する。その次は5回成功し、6度目で失敗する、といった具合に。  意思決定をして、そのうち何度かは「失敗」し、そこから学習するプロセスは、「筋肉を鍛える」ためのものだ。ひとつも失敗しなければ、いつまでたっても懸垂は3回しかできない。””

””決断力を持ちつつ、頑固にはならない。決断力があるというのは、柔軟性に欠ける、あるいは頑固であることと 同義ではない。 もちろん意思決定をしたら、断固として実行すべきだ。しかし新たな情報や状況に適応し、必要な調整をする姿勢も大切だ。判断を変える必要があるならば、変えればいい。頑なに悪い判断に固執したり、そもそも決断を先延ばししたりするのと比べればはるかにましだ。””



””責任はあなたが引き受け、成果は共有する。判断を誤った場合にはあなたが全責任を引き受ける一方、優れた判断については社員と成果を共有する意識を持とう。その逆をした場合、つまり優れた判断の成果を独占し、失敗はすべて部下のせいにしたら、あっという間に社員の尊敬を失う。  物事がうまくいかなくなったとき、「これは 私の 責任だ」と言うのは勇気が要る。だが社員から揺るぎない尊敬とコミットメントを得たいなら、そう言わなければならない。””


  ””物事がうまくいったら、栄誉と手柄はチームに渡そう。あなたが優れたリーダーなら、センターステージに出ていってチームの努力の成果を独り占めする必要はないはずだ。あなたの貢献は誰の目にも明らかだからだ。だから栄誉は手放そう。中国の思想家、老子は2500年前にこう言っている。「人々がすばらしい成果をあげられるように鼓舞し、成功したら『これは自分たちがやったのだ』と誇りを持って言えるようにするのが真のリーダーだ」””   

             
””ピーター・ドラッカーは意思決定のもっとも大切なルールとして、「反対意見が出なければ決断しないこと」を挙げている。著書『経営者の条件』(ダイヤモンド社) には、ゼネラルモーターズのCEOだったアルフレッド・P・スローンが重要な判断を迫られたときの様子を描いている。「この判断については、みんなの意見が一致している、ということでいいかな」とスローンはチームに尋ねたという。全員がうなずいた。「ではこの件についてさらに議論するのは、次の会議まで待つことにしよう。それまでに反対意見を考えておいてくれ。””



””偉大な企業をつくる経営者によく見られる矛盾がある。ハイレベルなビジョンと戦略に集中しつつ、一見取るに足らないディテール(細部) にこだわるのだ。ディテールは重要だ。並外れて優秀なリーダーは、ビジョンとディテールの 両方 に徹底的にこだわる。ディテールを完璧にすることに心血を注ぐ。””           

     
””では起業家的リーダーは成長のどの段階で「手放す」ことを学び、あらゆるディテールを完璧にしようと悩みつづけるのをやめるべきなのか。「直接手を下す」スタイルから「手を放す」スタイルに、いつ切り替えるべきなのか。創業者が戦術や業務の遂行を部下に任せて、ビジョンや戦略だけに集中する体制にシフトすべきタイミングはいつか。   ここに挙げた問いは、いずれも的外れだ。  直接手を下すか、手を放すかの選択の問題ではない。私たちの研究では、創業した企業を歴史に残る偉大な企業へと育てた起業家は、たいてい現場主義とエンパワーメント型の両方のスタイルを実践していた。””



””ただ私たちの見るかぎり、「ダメな」リーダーは批判的フィードバックが多すぎ、ポジティブなフィードバックが少なすぎる傾向がある。社員が失敗したときだけフィードバックを受け、成功したときは必ず評価されるようになっていない企業はあまりに多い。  それ以上に重要なこととして、最高のリーダーは常に社員が成果を出せるような仕事に配置しようとする。一人ひとりがポジティブなフィードバックに値する成果を出せるように工夫するのだ。社員を批判するより、褒める方法を常に探している。””             

   
””文字にこだわるのはやめよう。絵にしよう。物語を語ろう。たとえ話は必ずしも厳密でなくてもいい。鮮やかに描写しよう。たとえ話が論理的に正確か否かを気にする必要はない。””                


””社員にスタッフミーティング(定期的に開催すること) に出席するときは少なくともひとつ、全員と共有すべき情報を持ってくるよう求める。 社員にスタッフミーティングに出席するときには少なくともひとつ、質問を考えてくるよう求める。気になる質問は何でも口にするよう奨励する。質問に答えるときは「良い質問だ。聞いてくれてありがとう」と言い添える。””                


””自分の弱みや欠点に注意を払おう。あなたの弱点はどこか、何を努力すべきなのか、手厳しいフィードバックを求めよう。側近や部下からあなたのリーダーシップ・スタイルについて率直な批判を求めよう。とことん客観的な第三者に、あなたのリーダーシップ・スタイルを観察し、コメントしてもらおう(私たちは多くのCEOのためにこの役割を引き受けた。誰もがとても有益だと思う反面、きつい経験だと感じたようだ)。客観的で正直な第三者を社外取締役として迎えよう。””                


””自分の体と心と精神を大切にしよう。十分な睡眠をとり、健康を維持しよう。運動し、気晴らしをし、読書をし、おもしろい人たちと会話しよう。新しいアイデアに触れよう。ひとりきりで心がすっきりする活動をしてみよう。自分に新しい課題を与えよう。あなた自身がひとりの人間として生気にあふれ、ワクワクし、成長し、元気はつらつとしているために、必要なことはなんでもやってみよう。  また自分のしていることが好きである、というのは必須だ。””     

           
””最後に、高いエネルギーレベルを維持する最高の方法のひとつが、常に「変化」することだ。新しいことを試し、新しいプロジェクトに首を突っ込み、仕事のやり方を変え、実験してみよう。常に新鮮な気持ちでいられるように、できることはなんでもやってみよう。変化すると、エネルギーを消耗してしまうと思う人もいるだろう。これまでどおりのやり方をしているほうが楽ではないか、と。ここで非常に重要な真実を指摘しておこう。確かに変化はエネルギーを消耗する。しかしそれ以上のエネルギーを生み出すのだ。””    

            
””楽観主義と粘り強さ  心理学の研究では、生産性が高く幸福な人ほど、基本的に未来に対して楽観的であることが明らかになっている。私たちは企業について同じことがいえると考えている。””

””ビジョナリー・カンパニーをつくった人々はきわめて粘り強く、「絶対に諦めない」というモットーを貫いた。だがそもそも「何を」諦めてはいけないのか。答えは「会社」である。 アイデアは潰しても、変更しても、発展させてもかまわない。しかし絶対に会社を諦めてはいけない。””                


””ANDの才能を活かす  誤った二項対立で物事をとらえるのは、規律のない思考だ。F・スコット・フィッツジェラルドは「第一級の知性は、2つの対立する概念を同時に内包しつつ、それでもうまくやっていける能力によって測ることができる」と語っている〔3〕。偉大な組織を築く人々は、パラドクスに動じない。物事をAかBの二者択一で考える「ORの抑圧」に縛られない。むしろ「ANDの才能」によって自らを解放する。””                


””「ORの抑圧」に流され、白黒はっきりさせようとする。それに対して規律ある思考をする人は、「ANDの才能」を活かして会話を発展させ、新たな解決策を見出そうとする。私たちは「ANDの才能」を活かし、二項対立を二面性としてとらえ直した例をたくさん見てきた。””                


””ハリネズミは物事を単純化し、あらゆる事柄を単一の原則にもとづいて考える。私たちの研究では、偉大な企業をつくる人はキツネ型よりハリネズミ型が多いことが明らかになった。さらに規律ある意思決定をするため、はっきりと、あるいは暗黙のうちに「ハリネズミの概念」を使っていることもわかった。ハリネズミの概念は①情熱をもって取り組めるもの、②自社が世界一になれる分野、③経済的競争力を強化するものという3つの円が重なる部分をしっかりと理解することから生まれる、単純明快な自己認識だ。””               

 
””自分たちが夢中に なれない こと、一番に なれない こと、経済合理性の ないこと は何か、という厳しい現実を直視できる規律が組織にあることの現れでもある。徹底的な規律をもってこの3つの円に合致した意思決定を重ねていけば、成長の勢いが生まれるだろう。ここには「何をすべきか」だけでなく、「何をしないか」「何をやめるべきか」という規律も含まれる。””               

 
””20 マイル行進を実践するとは、パフォーマンス基準を設定し、それを妥協のない一貫性をもって達成しつづけることだ。それは広大な大陸を日々最低でも 20 マイル歩き続けることによって横断するようなものだ。どんな悪天候でも、どれほど疲れていても(あるいは舞い上がっているときでも)、どれほど厳しい環境でも、行進を続ける。 20 マイル行進をするときには自らにこう問いかける。「確実に 20 マイル歩き続けるために、やるべきこと、避けるべきことはなんだろうか」””



””変化の激しい環境ほど 20 マイル行進を実践する会社が勝利しやすいことがわかっている。 20 マイル行進によって無秩序のなかに秩序を、混乱のなかに規律を、不確実性のなかに一貫性が生まれる。重要なのは「継続的な」一貫性だ。つまり 20 マイルの目標を達成しないことはまずない。研究対象企業のなかには、自らに課した 20 マイル行進を 40 年連続で達成したところもある。「継続的に」一貫して 20 マイル行進を続けることで、すばらしい「ANDの才能」が生まれる。短期的パフォーマンス「と」長期的成功を同時に実現する規律である。何年、何十年にわたって 目の前のサイクル、そしてその後のすべてのサイクルで 20 マイル歩き続けなければならない。””                


””競合を過小評価してはならない。戦略策定にかかわるもっとも重大な失敗のひとつは、競合を知らずに戦略を立てることだ。競合をあなどるのはなお悪い。 現在の競合はどこか。 競合になり得るのはどこか。 競合の強み、弱みは何か。 競合は今後、市場でどのような動きをしそうか。「競合の」ビジョンと戦略は何か。 競合と比べて、あなたの会社の強み、弱み、製品ラインはどうか。競合の脆弱な部分はどこか。あなたの会社の脆弱な部分はどこか。 競合とあなたの会社に明確な違いはあるか。それは何か。””


””建設的パラノイアを本気で実践する人は、山の上で嵐に巻き込まれてから追加の酸素ボンベを探したりはしない。病的なほど心配性なパラノイアとして、起こらないかもしれない破壊的ショックに備え、先手を打つほうが、日ごろから建設的パラノイアを実践せずに破壊的変化によって潰されてしまうよりずっと良い。””

””締め切りは仕事の進捗を後押しする。だがそれも「コミットメント(確約)」がある場合だけだ。締め切りを守るとは、押しも押されもせぬ第一級の仕事を期限までに仕上げることだ。時間通りに、苦情もなく、完璧に終わらせることだ。誰もが守れないと思うような締め切りを設定するのは、設定しないのと同じである。  規律の文化においては、締め切りを守れない理由として認められるものは2つしかない。ひとつは締め切りを約束した相手が、あなたが求めていないのに締め切りを変えた場合(一方的かつ明確な責任免除)。もうひとつはあなたや家族にどうにもならない不慮の出来事(病気、事故、悲惨な事態) が起こり、締め切りを守ることが非人道的になった場合だ。””                


””重要なのは締め切りについて一切曖昧さを残さないこと、担当者が締め切りを守ると確約すること、そして締め切りを守らないという選択肢はないという組織文化を醸成することだ。それは社員に、守れない締め切りは「断る」という規律を持たせることを意味する。締め切りから遅れることが日常茶飯事になれば、締め切りは有害無益になる。しかし締め切りを真剣な約束ととらえる正しい人材がそろっていれば、思い切って仕事を委ねられる。  理想的な規律の文化とは、価値観と責任の「枠組みの下での自由」を認めることだ。そのためには規律を押しつけるのではなく、自ら約束したことを守る、自己規律のある社員を探すことだ。””


  ””新入社員に「スターターキット」を渡し、必ず読むように念を押す。 当然そこにはビジョン・ステートメントを含めておき、特にコアバリューをしっかり伝える。テレケアのアン・ベイカーは、すべての新人に会社のコアバリューを渡す。””



””社員の成果を公の場で認めることもお勧めする。ニュースレターや社内誌で、社員の成果について触れよう。スタッフ会議や全社会議で彼らの功績について語ろう。「この社員はすばらしい仕事をした。会社にとってとても重要な意義がある」と伝える機会を積極的に探そう。””       ””秘訣があるとすれば、これだろう。偉大な企業は敬意という基礎の上に築かれる。顧客に敬意を払い、自らに敬意を払い、お互いの関係性に敬意を払う。何より重要なのは、社員に敬意を払うことだ。出身や経歴、社内の立場にかかわらず、あらゆる社員に対してだ。  社員に敬意があるから、信頼する。敬意があるから、社員に対して率直かつ誠実に対応する。敬意があるから、行動と意思決定の自由を与える。敬意があるから、全員に生まれつきクリエイティビティと知性と、問題解決能力が備わっていると考える。””       

         
””敬意があるから、高いパフォーマンスを「期待する」。高い基準と困難な課題を設定するのは、社員が基準を達成し、課題に立ち向かうと信じているからだ。突き詰めると、偉大な企業の社員が一貫して卓越した戦術の遂行を成し遂げるのは、彼らに その力がある と誰かが信じているからだ。””                


””敬意から、あらゆる人に尊敬される企業が生まれる。産業界におけるロールモデルとなり、製品、サービス、雇用を通じてだけでなく、他社の目標となることで世界に好ましいインパクトを与える企業だ。