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リクルートという会社は、創業者が去った後も企業価値が高まり続けている。 それは、クビの皮が一枚つながり続けた偶然の産物なのか。それとも太い背骨がシャキッと通ったマネできない文化があるのかは愚問だろう。

 

 

同社も創業時はゲイマンシャフト（運命共同体）な組織であったが、拡大するにつれてゲゼルシャフト（利益共同体）的な形に変わっていったと本書で触れられている。 これは多くの企業経営者が味わう成長痛のひとつだろう。深く悩む痛みだ。

 

 

江副氏はこの問題に対して、ゲイマンシャフトとゲゼルシャフトの”両面を強く持つ”企業づくりへとアプローチする。「社員皆経営者主義」というコンセプトを置き、その両輪として「プロフィットセンター経営」と「社員持ち株制度」をはめ込んだ。

 

 

「プロフィットセンター経営」という方法で、事業体ごとに大きく権限を持たせることでパフォーマンスを最大化させ、「社員持ち株会制度」を用意し、創業オーナーよりも社員の持ち株比率を高め、パフォーマンスの果実分配を制度として用意。強力な事業推進を仕組みで実現していった。

 

 

そして、この仕組みを成り立たせるための２つの条件。徹底的に優秀な人財を採用し続けること。そして失敗に寛容なこと。

 

 

言うは易し。

経営者としてこのような”独自”の枠組みをつくり、”徹底”して回し続けることがどれだけできるだろうか。凄まじい摩耗を繰り返すことで、ようやく独自の文化がうまれていく。

””「チャンス到来　打倒Ｙ　全社をあげてＹ誌と戦う 　これからの戦いは、リクルートの歴史に残るものとなる。情報誌は『一位』でなくてはならない。かつてのダイヤモンド社出現と同様、Ｙ誌のおかげで飛躍的な成長ができるように住宅情報事業全体をスケールアップして、リクルートの全機能をあげて戦う。 『脅威と感じるほどの事態のなかに、隠された発展がある』 　ドラッカーの言うように、われわれはやり方を変えることで活路を見いだそう」””

””読売参入の報を聞きつけてわずか一週間の間に、強権ともいえる大規模な人事異動を江副は全社で展開した。採用広告事業、中途採用事業、教育事業の精鋭を住宅広告事業に投入する。当然、現場からはこれではやっていけないとの悲鳴が上がる。江副は無慈悲に、平然とそんな声を切り捨てる。

 

「いままでの方法でやろうとするからやっていけないのです。何とかこの緊」急事態を切り抜けようという創意工夫が、われわれの事業を新しい高みに導いてくれるはずです。読売の住宅事業の参入で、うちの採用広告事業がより強くなればありがたいことではないですか」 　狙いを首都圏で店舗を広げてきたコンビニに定めた。””

””編集長だけではなかった、リクルートでは「企業への招待」のころから雑誌や情報誌編集の制作現場は数多くの女性制作者により支えられていた。

 

リクルートが高収益の会社であり続けられたのは、数々の創意工夫を積み重ねて生み出された編集技法が次代の女性たちへと受け継がれてきたからだ。突き詰めていえば、編集現場で働く女性たちの生産性の高さにあった。 　

 

その実績と、それに裏打ちされた自負をもって、リクルートの女性はいきいきと働いた。編集長たちのその後の社会的活躍も加わって、男女雇用機会均等法の早くからの実践企業として、リクルートは八〇年後半の「女性の時代」をリードすることになるのである。””

””その道筋をつけた渡邉が「住宅情報」から企画制作に戻り、新たな雑誌を作ることになった。 　挨拶に来た渡邉に、江副は得意げに言った。

 

「僕が見抜いた通りだろ、君ならきっとやってくれると思っていた」

 

「私のことはともかく、江副さんが人を見抜く力はすごいです。怖いくらいです」

 

「いや、これだけ採用に力を入れて、毎年人を見てきても、人なんてなかなか見抜けないですよ。ただ一つ僕が見るのは、その人に悔し涙を流した経験があるかどうかだけかな」

 

「私はリクルートがここまで大きくなったのは、江副さんもまた、悔しさを力にしてきたからだと思います」

 

「いや、僕はそんなことはないよ」 　問いをはぐらかす江副に、渡邉は笑いながら言った。

 

「だって、結婚披露宴の主賓席で流したという悔し涙の話、あれは有名ですよ」””

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